Manage met Impact modelIn het Manage met Impact model onderscheid ik drie aspecten die maken dat je als leidinggevende impact hebt; jezelf, anderen en de organisatie. In een ideale situatie zijn deze drie aspecten met elkaar in balans. Hier lees je wat het belang is van ieder aspect en wat er gebeurt als de balans naar één van de aspecten doorslaat.

Over leidinggeven aan de organisatie

Ken je die managers? Mensen die zich helemaal opofferen voor hun werk? Ze verlaten als laatste het pand en beantwoorden in het weekend iedere e-mail die binnenkomt. Ze hebben altijd en overal de laatste cijfers paraat en maken daaruit op hoe het “met ons” gaat. Ze wekken de indruk dat als zij het niet doen, alles instort. Ze rennen van de ene vergadering naar de andere en nemen als het even kan alle actiepunten op zich. Het koffie-apparaat is echt alleen om koffie te halen en de kantine is een ruimte die ze alleen onder dwang zullen betreden.

Ik overdrijf natuurlijk en toch zul je een aantal van deze kenmerken herkennen. Bij jezelf of bij collega’s. Het lijkt erop dat deze mensen alles over hebben voor de zaak. En dat is waarschijnlijk ook zo. Werk is van groot belang voor ze. Het geeft ze het gevoel dat ze ertoe doen. Wat mij betreft is dit de doorgeslagen variant van hart voor de zaak hebben. Want werkelijk bijdragen en ertoe doen, is wat anders dan je een ongeluk werken.

Leidinggeven doe je altijd in de context van een organisatie. Of dat nou het bedrijf is waar je werkt of de volleybalclub waar je coach bent. Een organisatie heeft een visie en doelen, een wens om continuïteit te bieden aan de mensen die er werken en de klanten waar het mee werkt. Als leidinggevende is het belangrijk die context voor ogen te hebben en te houden. Het is waar jij en je team aan bijdragen. Een belangrijke taak die je hebt, is het vertellen van het verhaal van de organisatie, wat jullie bijdrage daaraan is en of jullie op de goede weg zijn om die bijdrage te leveren. Niet alleen aan het begin van het jaar, maar iedere dag, in ieder gesprek.

Hart voor de zaak betekent dan dat je zakelijkheid combineert met menselijkheid en gezond-boeren-verstand. Je weet wat de doelstellingen zijn, je hebt de benodigde feiten en data op orde om te zien wat jullie voortgang is en je weet hoe je het vakmanschap van je team het beste aan kunt spreken om de goede dingen te doen. Het gezonde boeren verstand zet je in om regels en procedures te volgen waar nodig en te improviseren waar mogelijk. Of andersom natuurlijk.

Herken je dit aspect van leidinggeven? Heb je zicht op de hele puzzel van de organisatie en op jullie puzzelstuk in detail? Heb je de cijfers op orde die laten zien wat de impact van jullie werk is? Als je deze vragen voornamelijk met nee beantwoord, is het zeer waarschijnlijk dat je je soms wat verloren voelt in je rol als leidinggevende. Je mist de kaders en de context waarbinnen je met je team mooie dingen kunt doen. De puzzel leggen en ontdekken wat er eventueel aan stukjes ontbreekt, kan een goed begin zijn om het kader op te bouwen en meer (zelf)vertrouwen in je rol te ervaren.

Over leidinggeven aan anderen

Ken je die managers? Die altijd en op iedere vraag antwoord geven. Die alles voor iedereen oplossen. Die de verantwoordelijkheid voor het (werk)geluk van hun teamleden op zich nemen. Die vooral druk zijn met zorgen dat het team het naar hun zin heeft en gezellig met elkaar werkt. Die alleen met de grootste moeite te verleiden zijn tot het bekijken van cijfers en resultaten.

Ik overdrijf weer eens en toch zul je ook in dit geval dingen herkennen. Dit zijn de leidinggevende die zeer begaan zijn met anderen. Zozeer zelfs, dat al het andere ervoor moet wijken. Resultaten zijn van minder belang. Zichzelf cijferen ze volledig weg. Het werk en misschien zelfs wel het leven van hun teamleden moet vooral leuk zijn. En daar voelen ze zich persoonlijk verantwoordelijk voor.

Als leidinggevende ben je voor veel dingen verantwoordelijk, maar het leven van je teamleden hoort daar niet bij. Het is jullie gezamenlijke verantwoordelijkheid om als volwassenen met elkaar en met het werk om te gaan. Dat betekent dat ze van jou mogen verwachten dat je context biedt, ondersteuning waar nodig en dat je in zijn algemeenheid zorgt voor ruimte om het werk te doen. Dat betekent ook dat je je interesseert voor je teamleden als mensen. Wat houdt ze bezig, waar worden ze blij van en waar liggen ze wakker van? Dat wil niet zeggen dat je alles voor ze op kunt of moet lossen. Het betekent veel eerder dat je door je oprechte interesse bijdraagt aan hun eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Je stelt vragen waar je kunt en geeft antwoorden als dat echt nodig is.

Het is misschien wel het moeilijkste aspect van leidinggeven. Er zullen mensen zijn die de verantwoordelijkheid voor hun (werk)leven soms letterlijk bij jou neer leggen. Die druk weerstaan en op een rustige wijze de verantwoordelijkheid weer terugleggen is een hele klus. Het is delicaat en vraagt per persoon een andere aanpak. Waar de één gebaat is bij een zekere directheid en openheid, zul je bij een ander veel meer subtiliteit aan de dag moeten leggen. Terwijl je toch volhard in het duidelijk ja en nee zeggen tegen de juiste dingen. Dat laatste zal helpen om een relatie van wederzijds respect en vertrouwen op te bouwen. Je leert wat je aan elkaar hebt en daar ben je open over.

Herken je dit aspect van leidinggeven? Wie in jouw team is degene die jou verantwoordelijk maakt voor dingen die niet van jou zijn? Hoe ga je daar tot nu toe mee om? Vraag je je wel eens af hoe een vraag of opdracht bij jou terecht gekomen is? Hoe goed snap jij je team? Ken je ze goed genoeg om te weten waar ze ’s ochtends voor opstaan en welke vraag of opdracht ze direct op de kast krijgt? Hoeveel tijd investeer je in het echt leren kennen van de mensen en hun vakmanschap? Als je deze vragen niet of met moeite kunt beantwoorden is er werk te doen in de relatie met je team. Een relatie gebaseerd op verantwoordelijkheid en vertrouwen, zodat jullie samen voor topresultaten kunnen gaan. 

Over leidinggeven aan jezelf

Ken je die managers? Die altijd goede sier maken met het werk van een ander. Die niet in actie komen voor ze snappen wat ze er zelf aan hebben. Die op papier leidinggevende zijn, maar in werkelijkheid meer carrière-tijger. Die geen idee hebben wat er in hun team speelt en alleen vragen naar de resultaten.

Alweer een overdreven beeld, met toch ook herkenbare dingen. De leidinggevende die vooral begaan is met zichzelf, zijn of haar status en wat de volgende carrièrestap zal zijn. Dit type manager heeft geen oog voor anderen, behalve als dat persoonlijk gewin oplevert. Echt hart voor de zaak hebben ze ook niet. Het belang van goede resultaten dient vooral hem- of haarzelf, via beloningsstructuren en statusverhogende middelen.

Toch is het belangrijk dat je als leidinggevende oog hebt voor jezelf. Dat is tenslotte waar alles mee begint, met jezelf. De paradox is alleen dat het niet gaat over jou. Leidinggeven aan jezelf betekent dat je weet wat je nodig hebt om goed te kunnen functioneren. Dat je je bewust bent van je kwaliteiten en van de dingen waar je niet zo goed in bent. Dat je de moed hebt om daar naar te handelen. Dus sommige dingen vraag je anderen te doen. Die daar dan ook de schouderklopjes voor krijgen. Natuurlijk ben je leidinggevende geworden met een reden. Je zag een mogelijkheid om je ideeën en gedachten ten uitvoer te brengen. Niet ter meerdere eer en glorie van jezelf, maar om het geheel beter te maken. Je koos bewust voor invloed en impact.

Leidinggeven aan jezelf lijkt makkelijk, want wie kent jou nou beter dan jijzelf? Helaas is het lang niet altijd zo eenvoudig. Er kunnen veel dingen in de weg staan van echte zelfkennis. Handelen op basis van die zelfkennis is ook nog een hele stap. De organisatiedynamiek, de ongeschreven “zo doen wij dat hier” regels, de werkdruk, het heeft allemaal invloed op hoeveel van jezelf je durft te laten zien. Hoe goed je je rol in kunt vullen, zodat je er energie van krijgt en je blijft ontwikkelen.

Herken je dit aspect van leidinggeven? Is voor jou helder dat de invulling van je rol, voor een groot deel wordt bepaald door je zelfkennis? Ervaar je regelmatig dat je je in gekke bochten moet wringen tijdens gesprekken of vergaderingen? Of heb je geregeld het gevoel dat je dingen doet die strijdig zijn met wat je echt zou willen doen? Hoe zit je erbij aan het eind van een gemiddelde dag? Kost leidinggeven je vooral energie of levert het je ook energie op? Als je op je werk “iemand anders” bent dan thuis, dan daag ik je graag uit om daar mee aan de slag te gaan. Simpelweg omdat dat beter is voor jou en daarmee voor de mensen om je heen. Zowel op je werk als thuis.

Benieuwd of dit model ook jou kan helpen?

Bel me op 06 51 40 40 37.

Of stuur een email naar info@praateensmetlindsie.nl